KO - Symbolbild

(K)ein Sonntagsmärchen aus der Obergrafschaft

Es war einmal eine Frau, die hatte einen Mann, der war so klug, dass er alles viel besser wusste als sie. Darüber war die Frau immer sehr froh.

Und so trug es sich eines idyllischen sonntags zu, dass der Mann auf eine Leiter stieg, die er trotz der Warnung seiner ängstlichen Frau nur nachlässig sicherte, um einen Baum zu beschneiden.

Sodann begab es sich, dass die nur gut eine Stunde  später in einem Hospital angefertigten Aufnahmen Brüche des rechten Beines zeigten. Eiligst wurde der kluge Mann in den Operationssaal geschoben. Die brave Frau und die artigen Kinder harrten bange im Krankenhaus aus. Nach wenigen Stunden, sechs Schrauben und einem Plattenimplantat später war alles wieder flugs gerichtet.

Sorgenvoll beugte sich die Frau über den erschöpften Gatten, der alsdann mit leiser aber dennoch fester Stimme sagte: "Ich brauche jetzt unbedingt das Ladekabel für mein Handy, das Notebook plus Kabel, das Kensington-Lock,  meine Kladde mit meinen Notiz, etwas zu schreiben ....."

Und da wusste die Frau auf einmal ganz sicher: Der Kopf jedenfalls ist 100%ig in Ordnung!

Auf unserem Blog, liebe Leser, gibt es deshalb heute leider nichts Kluges.

Bedienungsanleitung zum sicheren Einsatz von Leitern sind aber sehr willkommen. Gartengehilfen mit Erfahrung im Baumschnitt mögen sich bitte kurzfristig bewerben.

Ihnen einen guten Start in die Woche!

Die bange Frau.

 

 


Das Beste oder nichts - was man von Autohändlern lernen kann

Wir haben neulich ein neues Auto gekauft.

Allerdings hat der Wagen reichlich Macken. Das Auto wirkt, als wäre es nicht richtig fertig geworden beim Entwickeln. Hier ein paar Beispiele:

  • Standardeinstellungen stellen sich jedes Mal wieder zurück, wenn der Motor ausgeht,
  • die Fernbedienung besteht aus zwei Teilen die nicht zusammenpassen (Türöffner und Standheizung),
  • die Anzeige schneidet alle Liedtitel ab,
  • die Bedienung ist nicht einheitlich,
  • auch wenn man alle Schlüssel im Auto hat, verriegelt der Wagen und sperrt einen aus,
  • im Navi dauert die "Schnellste Route" länger als die anderen, dafür ist sie kürzer als die "Kürzeste Route". Außerdem wird die Routenführung scheinbar mit dem Zufallsgenerator zusammengewürfelt.

Aber für solche Fälle hat der Hersteller ja extra Kontaktmöglichkeiten, damit einem geholfen wird. Also habe ich eine etwas launige eMails dorthin geschickt und alle Sachen aufgelistet, die mich an dem "Bananenauto" stören.

Und tatsächlich: nach einem Monat gab es schon kam tatsächlich eine Eingangsbestätigung. Nach zwei Erinnerungen und fast fünf weiteren Monaten kam dann eine Antwort. Die hätte sich der Hersteller auch schenken können - nur Blabla und natürlich: das sind keine Bugs, das sind Features.

Zwischenzeitlich hatte der Kundendienst ein Update am System durchgeführt - mit dem Ergebnis, dass mehrere Funktionen einfach abgeschaltet wurden.

Auf die Bitte, das verkorkste Update rückgängig zu machen, gab es ein Schulterzucken: "geht nicht". Weitere Nachfragen werden nicht beantwortet oder ignoriert. Auch der Verkäufer des Wagens hat es nicht nötig, auf Anfragen zu reagieren.

Aber: niemand ist unnütz, er kann immer noch als schlechtes Beispiel dienen. In diesem Fall dafür, wie man seinen Kunden zeigt, dass sie einem vollkommen egal sind, wenn sie erst einmal bezahlt haben.


Keep calm - über die (Un-)Wichtigkeit von Sympathien in Verhandlungen

Es geht um ein erfolgreiches mittelständisches Unternehmen. Die beiden Gesellschafter haben es vor 20 Jahren gegründet und erfolgreich kontinuierlich ausgebaut.

Einer der beiden Gesellschafter beauftragt mich damit, seine Anteile - die Hälfte des Unternehmens - zu verkaufen, da er sich aus Altersgründen zurückziehen will.

Wir analysieren die Branche, kontaktieren die erfolgversprechendsten Investoren und schicken ihnen ein anonymes Exposé. Die gezielte Ansprache und die guten wirtschaftlichen Daten des Unternehmens sorgen für ein reges Interesse, so dass ein regelrechter Wettbewerb entsteht.

Und das, obwohl nur 50 % der Unternehmensanteile übertragen werden sollen. Eigentlich ist diese Konstellation eine echte Herausforderung, denn neben den üblichen Verhandlungen zu Kaufpreis, Übergabestichtag, Zusicherungen usw. muss sich der Erwerber in diesem Fall auch noch mit dem verbleibenden Gesellschafter verstehen und man muss sich über die weitere Fortführung des Unternehmens einig sein.

Einer der Investoren mit dem wir ein Gespräch führen, wirkt auf die Beteiligten sehr überzeugend: er kommt aus der gleichen Branche, verfügt über eine entsprechende Expertise, ist vertriebsstark und außerdem beratend tätig. Kurz: die optimale Ergänzung.

Im zweiten Termin kommt er mit seinem Geschäftspartner, mit dem er den Anteilserwerb gemeinsam realisieren möchte.

Erneut überzeugt der Investor mit seiner eloquenten Art.

Sein Partner war ehemals für einen Großkonzern tätig und hat nach eigener Auskunft Erfahrungen im Bereich der Unternehmensübertragung. Er weiß wo es lang geht und ist deutlich kritischer und auch fordernder. Die Timeline gefällt ihm nicht und auch die Aufforderung zur Abgabe eines unverbindlichen Angebots irritiert ihn.

Mit einem professionellen Workshop - natürlich einschließlich SWOT-Analyse, Ansätzen zum Channel-Marketing, Profiling und Commitment - möchte das Investorenduo meinen Auftraggeber und seinen Kompagnon überzeugen und die Planung zur künftigen gemeinsamen Fortführung und dem Erwerberkonzept vorstellen.

Ich ahne schon was kommt. Wiederholt bitte ich die Investoren einen Gang zurückzuschalten; ein Hinweis, den ich tatsächlich nur sehr selten gebe. Meine Sorge ist, dass mein Auftraggeber "an die Wand gequatscht" wird. Es sei deshalb klüger, so rate ich dem Investor in einem Telefonat, gerade den Workshop, der Überzeugungsarbeit leisten soll, deutlich hemdsärmeliger und authentischer zu gestalten und mit weniger "Konzern- und Beratergequatsche". Schließlich geht es um einen Mittelständler.

Nach dem Workshop bespreche ich mich mit meinem Auftraggeber und seinem Mitgesellschafter. Das Ergebnis kurz und bündig: Das Konzept hat überzeugt - die Investoren nicht mehr. Die einheitliche Meinung: der Auftritt war ein "No-go". Ich musste den Investoren daraufhin mitteilen, dass mein Auftraggeber an einer Fortführung der Gespräche nicht interessiert ist.

Gerne wird im Eifer des Gefechts übersehen, dass es bei der Verhandlungsführung zu einem Unternehmensverkauf neben vielen anderen Dingen auch um Menschen geht und es auf eine angemessene und respektvolle Kommunikation ankommt. Ein zu forsches verbales Vorgehen kann schnell zu einem Dealbreaker werden. Hier liegt ein Schlüssel zum Erfolg darin, sich zurückzunehmen und erst einmal die Position des Gegenübers zu verstehen und seine Leistungen wertzuschätzen.

In unserem Buch zum Unternehmenskauf schreiben wird dazu unter anderem:

"Wenn die Kaufinteressenten Finanzinvestoren sind, ist das erste Kennenlernen oftmals etwas formalisiert. Es wird teilweise erwartet, dass die Unternehmensleitung im Rahmen einer Managementpräsentation das zu verkaufende Unternehmen detailliert und mit dem Fokus auf der zukünftigen Unternehmensstrategie, Marktpositionierung und Ausrichtung vorstellt und den Businessplan erläutert.

Wenn der Kaufinteressent hingegen ein strategischer Investor ist, wird Ziel für das erste Gespräch häufig lediglich sein, einen Eindruck zu bekommen und abzugleichen, ob sich das Bild, dass sich der jeweils andere von dem Unternehmen oder dem Interessenten gemacht hat, bestätigt. Gleichzeitig dient das erste Gespräch bereits dazu, möglichst viele Informationen zu sammeln.

Natürlich kommt es auch auf die Chemie zwischen den Beteiligten an, aber die Gespräche sollten gleichwohl sorgfältig vorbereiten werden. Die Ratschläge für die Vorbereitung des ersten Gesprächs sind trivial, werden allerdings oftmals ignoriert, was die weitere Kommunikation erheblich belasten kann.
Das Gespräch sollte mit ausreichend Zeit und in möglichst entspannter Atmosphäre stattfinden und die Parteien sich auf Augenhöhe begegnen. Wichtig ist auch, sich gedanklich auf das Gespräch vorzubereiten und sich nochmals die eigenen Motive und das Ziel des Gesprächs klarzumachen.

Es ist für die Parteien hilfreich, bei diesem Erstkontakt einen Vertrauten mit dabei zu haben; dies ist nicht nur sinnvoll, um das Gespräch im Nachgang zu reflektieren, sondern kann auch helfen, das Gespräch zu strukturieren und diesem einen angenehmen Rahmen verleihen.

Die Wichtigkeit eines offenen und möglichst unvoreingenommenen Dialogs kann dabei aus unserer Sicht deutlich genug betont werden."

Zur Abrundung hier noch zwei weitere Literaturempfehlungen:

Berning, Detlef, Novak, Andreas, Erfolgsfaktoren der Kanzleinachfolge jenseits von Recht und Steuern, Wiesbaden 2010.

Pfromm, René A., Effektiver verhandeln, Bonn 2016.


Denkfehler bei Richtern und Geschäftsführern

Regelmäßige Leser wissen, dass ich mich nicht nur mit Jurakram befasse, sondern insbesondere damit, wie gute Entscheidungen getroffen werden.

Dazu habe ich bereits häufiger etwas geschrieben; beispielsweise darüber, wie wir in die Denkfalle der runden Zahlen tappen, darüber, dass CSU-Politiker durchschnittlich mindertalentiert sind, über die Verlustaversion von Air Jordan, allgemein über strategisches Denken in komplexen Situationen und darüber, zu verhandeln wie John Coltrane spielt.

Um so mehr freut es mich, dass die Befassung mit Fehlern bei Wahrnehmung und Beurteilung sich mittlerweile anschickt, in den Mainstream zu wandern.

Heute morgen hatte ich in der Bahn bei der Lektüre der Doktorarbeit von Justus Gotthardt mit dem Titel "Begrenzung des unternehmerischen Risikos im Insolvenzverfahren" im Abschnitt über Insolvenzverschleppungshaftung - also der Haftung aufgrund verspäteter Stellung eines Insolvenzantrags - Folgendes gefunden:

"Über diesen Katalog an Haftungstatbeständen hinaus [gemeint sind § 15a InsO und § 64 GmbHG] wird die Haftung der geschäftsleitenden Personen jedoch grundsätzlich abgelehnt, da sich inzwischen in Literatur und Rechtsprechung die Erkenntnis durchgesetzt hat, dass einer richterliche Kontrolle unternehmerischer Entscheidung enge Grenzen zu setzen sind, um der hindsight bias vorzubeugen. Also der belasteten Bewertung unternehmerischer Entscheidungen in der Rückschau unter dem Eindruck des Eintritts ursprünglich ungewisser Entwicklungen. Dieser wissenschaftlich anerkannte Bewertungsfehler hat sich inzwischen weltweit in der Etablierung von Entscheidungsfreiräumen, die einer richterlichen Kontrolle entzogen werden, niedergeschlagen." (Seite 148)

Ein kleiner Wermutstropfen für die juristischen Leser ist vielleicht, dass die Dissertation am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Universität Siegen eingereicht wurde und nicht an einer juristischen Fakultät.

Ökonomen liegen diese Fragestellungen ohnehin näher als den Juristen. Schließlich wurde Daniel Kahnemann für „das Einführen von Einsichten der psychologischen Forschung in die Wirtschaftswissenschaft, besonders bezüglich Beurteilungen und Entscheidungen bei Unsicherheit“ im Jahr 2002 und Richard Thaler für seine Beiträge zur Verhaltensökonomik 2017 mit dem Alfred-Nobel-Gedächtnispreises für Wirtschaftswissenschaften bedacht.

Ein großer Wermutstropfen für die Geschäftsführer ist, dass es nicht nur die Insolvenzverschleppungshaftung gibt, sondern beispielsweise auch die aufgrund eines existenzvernichtendem Eingriffs. Hierzu schreibt Gotthardt:

"Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Geschäftsleitung der vorbeschriebenen neuen Haftungsausweitung aufgrund wrongful trading nur entgehen kann, wenn sie anhand umfassender Prüfungen der Liquiditätslage der Gesellschaft sicherstellt, dass durch geplante Zahlungen an die Gesellschafter die Zahlungsfähigkeit weder aktuell, noch in absehbarer Zukunft in Frage gestellt wird" (Seite 156)

Und leider ist es trotz aller Haftung so, wie Justus Gotthardt am Anfang seiner Arbeit konstatiert:

"In jedem Fall zeigen die Insolvenzstatistiken hinsichtlich der Befriedigungsquoten der ungesicherten Insolvenzgläubiger jedoch, dass bisher kein wirksames gesetzliches Mittel gefunden wurde, die Verantwortlichen von krisenbefangenen Gesellschaften effektiv zu motivieren, rechtzeitig die Möglichkeiten der Sanierungsoptionen in der Insolvenz in Betracht zu ziehen, anstatt in weitgehender informatorischer Abschottung von der Außenwelt den Kampf um das Unternehmen bis zum Letzten zu führen." (Seite 35)

Vielleicht ist der größte Denkfehler in diesem Zusammenhang, zu denken, es wird schon gutgehen.

 


"Richtige" oder wirtschaftliche Lösung?

Ein großes Versicherungsbüro rief an.

Der Prokurist druckste ein wenig herum. Es gehe um einen etwas heiklen Versicherungsfall.

Der Versicherungsnehmer montiert Heizungen. Durch ein falsch eingebautes Gerät kam es zu einer hohen Kohlendioxid-Konzentration in der Luft. Ein Kunde wurde erheblich geschädigt und verstarb, nachdem er rund drei Jahre in verschiedenen Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen verbracht hatte.

Seit über zehn Jahren gehe die Sache schon und beschäftige die Gerichte: Erben gegen Unternehmen, Unternehmen gegen Mitarbeiter, Sozialversicherungsträger gegen Unternehmen und Mitarbeiter.

Das Problem sei der von dem Unternehmen beauftragte Anwalt. Read more


Wie wir aus Fehlern lernen können

"Ein Genie macht keine Fehler. Seine Irrtümer sind Tore zu neuen Entdeckungen." (James Joyce)

Jeder weiß, dass Fehler eine gute Gelegenheit zum Lernen sind. Leider wissen wir aber auch alle aus eigener Erfahrung, dass diese Chance oft ungenutzt verstreicht.

Nun haben sich Christopher G. Myers, Bradley R. Staats und Francesca Gino - sämtlich Wissenschaftler von US Business Schools mit der Frage befasst, unter welchen Umständen und warum Menschen eher aus Misserfolgen lernen (Harvard Business School, Working Paper 14-104 vom 18.04.2014).Read more


Einkommen von Selbständigen und Angestellten

Macht Selbständigsein reich? (Lego-Statistik #3)

In der Grafik lässt sich recht gut erkennen, dass man - zumindest finanziell - nur dann auf einen grünen Zweig kommt, wenn man Mitarbeiter einstellt, die auch dann noch "flott fortschanzen" müssen, wenn sie den Gegenwert ihres Lohnes schon längst abgearbeitet haben.

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Symbolbild: wo lang?

Wie wir in die Denkfalle der runden Zahlen tappen

In seiner Kolumne in der New York Times berichtet Justin Wolfers unter dem Titel "Was gute Marathonläufe und schlechte Investitionen gemeinsam haben" über eine Forschungsarbeit von vier Wissenschaftlern von Wirtschaftsfakultäten amerikanischer Universitäten

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Verhandeln wie John Coltrane spielt

Gestern Abend haben wir in Münster von Gregory Porter praktischen Unterricht in Sachen Verhandlungsstrategie bekommen - jedenfalls wenn es nach Michael A. Wheeler geht, ehemals Professor of Management Practice und mittlerweile im Ruhestand.

Dieser beschreibt in seinem neuen Buch "The Art of Negotiation" Verhandlungen als Kunst und nicht als exakte Wissenschaft.

Da man den Verhandlungsprozess und das Gegenüber nicht planen könne, sei er skeptisch gegenüber Standardlösungen und vorgefertigten Strategien. Ein Ansatz, der in einem Kontext erfolgreich sei, könne in einem anderen katastrophal daneben liegen.

Seiner Meinung nach würden die Meister der Verhandlungsführung sich nicht durch starre Vorgaben selbst beschränken, sondern stattdessen strategisch agil und jederzeit "schnell auf den Beinen" sein.

Gleichwohl sei eine gute Vorbereitung essentiell. Einerseits müssten im Vorfeld so viele Informationen wie möglich gesammelt werden; andererseits auch die Unsicherheit von Anfang an eingeplant werden.

Es gebe bestimmte bestimmte Dinge, die man nicht wisse, bis die Verhandlungen anfangen. Verhandeln sei ein dynamischer, interaktiver Prozess. Was auch immer man für Fragen stelle, Angebote mache oder Drohungen ausspreche - immer seien dies auch Signale, die möglicherweise das Verhalten der anderen Partei beeinflussen und nicht immer in der Art und Weise, die man erwarte oder beabsichtige.

Verhandeln sei also Improvisation: wer es mache wie die Jazz-Größen, verhandle besser.

Das kann natürlich nur, wer sein Handwerkszeug auch meisterhaft beherrscht. Gregory und seine Band tun es.


furor principum in Unternehmenskrisen - alle gegen mich!

Wir beraten Unternehmer in Sondersituationen - oft wenn es im Unternehmen kriselt. Dann hilft nichts: erst einmal müssen alle Fakten auf den Tisch, hell ausgeleuchtet und seziert werden, damit Schlimmeres verhindert wird; das tut manchmal weh.

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