Lego Gefaengnis

Umsetzung eines CMS – Anleitung zur Haftungsvermeidung Teil 5/5

"Der krisengeplagte Bilfinger-Konzern fordert von früheren Vorstandsmitgliedern Schadensersatz wegen Pflichtverletzungen. Der Aufsichtsrat habe beschlossen, gegen alle von 2006 bis 2015 amtierenden früheren Vorstände Ansprüche geltend zu machen, heißt es in einer Börsenmitteilung des Unternehmens. Den insgesamt zwölf Managern wird demnach vorgeworfen, das Compliance-Managementsystem nicht ordnungsgemäß eingeführt zu haben. Dies dient dazu, im Geschäftsleben das Einhalten aller Rechtsvorschriften zu gewährleisten." (spiegel.de, 20.02.2018)

Kernaufgabe eines Compliance Management Systems ist – natürlich – die im Rahmen der Risikoanalyse festgestellten Risiken zu verringern. Folgende konkrete Schritte sind bei der Einführung zu gehen:

Bestellung eines Compliance-Beauftragten

Der Compliance-Beauftragte – auch Compliance Officer genannt - ist diejenige Person im Unternehmen, die die Verantwortung für Compliance übernimmt.

Wegen der vielfältigen rechtlichen Aspekte dieser Tätigkeit hat der Compliance-Beauftragte meist einen juristischen Hintergrund, muss aber auch das Geschäft des Unternehmens gut kennen. Irina Jäkel hat ihn als „eine Mischung aus Sadomasochist und Religionslehrer“ beschrieben.

Eine solche eigenständige Position eines Compliance-Beauftragten ist nicht zwingend erforderlich und – gerade in kleineren Unternehmen – nicht zu realisieren; oft wird ein anderer Mitarbeiter das Thema Compliance mit übernehmen. Da der Compliance-Beauftragte aber sinnvollerweise unabhängig von bestehenden Hierarchien ist, bietet sich dann eher eine externe Lösung an, also ein Berater, der diese Aufgabe als Dienstleister übernimmt.

Wenn eine eigene Compliance-Abteilung geschaffen wird, sind dabei zwingend auch Fragen der Ausstattung und der organisatorischen Anbindung zu klären. Diesen Punkt wollen wir hier nicht vertiefen.

Verabschiedung eines Code of conduct/Compliance Kodex

In einem Compliance Kodex sind wesentliche Verhaltensgrundsätze niedergelegt; er kann als „moralische Richtschnur“ verstanden werden.

Damit er „wirkt“, muss er praxisnah und verständlich sein. Unser Tipp: Setzen Sie Schwerpunkte entsprechend den Ergebnisses der Risikoanalyse: niemand liest einen 200-seitigen Kodex.

Ein aus unserer Sicht gut gemachtes Beispiel ist der Compliance Kodex der Signal-Iduna.

Implementierung der Compliance Regeln in Prozesse

Das Qualitätsmanagementsystem vieler Unternehmen ist nach ISO 9000 oder einer anderen Qualitätsnorm zertifiziert. Jedenfalls in diesen Unternehmen gibt es Beschreibungen für die einzelnen Leistungsprozesse. Um nicht unterschiedliche Regelwerke nebeneinander zu verwalten und einheitliche Abläufe zu gewährleisten, ist es sinnvoll, die compliancerelevanten Aspekte so weit wie möglich in die ohnehin vorhandenen Prozessbeschreibungen zu implementieren.

Beispiel:
Das Gesetz zur Regelung eines allgemeinen Mindestlohns sieht in § 21 eine Geldbuße bis zu 500.000 € für denjenigen vor, der als Unternehmer einen anderen Unternehmer mit Werk- oder Dienstleistungen beauftragt obwohl er weiß oder fahrlässig nicht weiß, dass dieser keinen Mindestlohn zahlt.

In Unternehmen, die regelmäßig in nennenswertem Umfang Fremdleistungen vergeben, kann es Teil einer Lösung sein, die Dokumentvorlage mit der Angebote angefordert werden so zu ergänzen, dass der zu beauftragende Unternehmer versichern muss, den Mindestlohn nach § 20 Mindestlohngesetz zu zahlen.

Es lässt sich nicht beschönigen: das Durchleuchten von Prozessen und das Anpassen der Prozessbeschreibungen ist aufwändig, bietet allerdings aus meiner Sicht den unschlagbaren Vorteil, dass die compliancerelevanten Aspekte direkt in die normalen Handlungsabläufe integriert werden und dadurch mehr oder weniger automatisch miterledigt werden. Wenn die Prozessbeschreibungen beispielsweise auch Vorlagen und Checklisten enthalten, lässt sich so das regelkonforme Verhalten auch direkt dokumentieren.

Einführung eines Hinweisgebersystems

Ein typisches Element im Compliance Management sind Hinweisgebersysteme, auch Whistle-Blower-Hotlines genannt. Diese dienen dazu, Complianceverstöße aufzudecken, indem die Möglichkeit besteht, solche – in der Regel anonym – zu melden.

Dabei sind sowohl unternehmensinterne als auch externe Lösungen möglich. Bevor solch ein Hinweisgebersystem eingeführt wird, muss geklärt werden, ob eine anonyme Meldung überhaupt möglich sein soll, welche Folgen eine (ggf. unberechtigte) Meldung haben soll und wie das Hinweisgebersystem im Unternehmen kommuniziert wird.

Durchführung unternehmensinterner Untersuchungen

Unternehmensinterne Untersuchungen – auch Internal Investigations genannt - kommen eher in größeren Unternehmen vor; dabei handelt es sich um durch Berater des Unternehmens durchgeführte "Ermittlungen" - eine Art private Staatsanwaltschaft.

Die Große Koalition will den Unternehmen weitere Anreize schaffen, solche internen Untersuchungen durchzuführen.

Das Thema soll hier nicht weiter vertieft werden. Allerdings ist das Verhältnis von Arbeitsrecht und Strafprozessrecht nicht unproblematisch; ebenso die Frage, was mit den Ermittlungsergebnissen geschieht (siehe hierzu Jeanne I. Wimmers, Internal Investigations in der Praxis Ein Thema, vier Sichtweisen).

Schulungen/Kommunikation

Papier ist geduldig. Ein effizientes Compliance Management System funktioniert nur, wenn alle Beteiligten informiert sind.

Erforderlich ist daher eine intensive Kommunikation des Themas gegenüber den Mitarbeitern – beispielsweise durch Online- und Offline-Schulungen und Informationsseiten im Intranet.

Auch muss dokumentiert werden, dass den Mitarbeitern die Informationen und in der Folge auch Änderungen zur Verfügung gestellt wurden. Effizient lässt sich das bei einer Unterrichtung in Form von Web-Based-Trainings gestalten, bei denen automatisch protokolliert wird, welche Mitarbeiter teilnehmen und/oder bei denen die Mitarbeiter am Ende Verständnisfragen beantworten müssen.

Weiter müssen die Mitarbeiter arbeitsvertraglich auf Einhaltung der Compliance verpflichtet werden; bei bestehenden Arbeitsverträgen sind ggf. Nachträge erforderlich. Außerdem sind ggf. Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats zu beachten.

Weitere Maßnahmen

Daneben sind noch weitere Maßnahmen möglich.

Typisch ist die Durchführung regelmäßiger ggf. unternehmensübergreifender „Compliance-Runden“, in denen praktische Fragen besprochen werden. Auch können Anreizwirkungen zu regelkonformem Verhalten über die Vergütung der Mitarbeiter gesetzt werden, wenn Compliance als Bestandteil der Zielvereinbarung definiert wird. In standardisierten Bereichen sind auch elektronisch forensische Datenanalysen möglich.

Wichtig ist, dass nicht alle Maßnahmen, die (arbeits-)rechtlich, organisatorisch oder technisch möglich sind, auch ergriffen werden, sondern nur die für das jeweilige Unternehmen sinnvollen Maßnahmen ausgewählt werden, um das System nicht zu überfrachten.

Einen guten Überblick über die einzelnen Komponenten eines Compliance Management Systems bietet der Corporate Governance Bericht von Thyssen Krupp.

 

In unserer Miniserie haben wir die wesentlichen Elemente eines Compliance Management Systems dargestellt und erklärt, dass Unternehmen ein solches System beinahe zwingend brauchen, um die steigende Gefahr von erheblichen Geldbußen und weiteren Sanktionen zu verringern. Fehlen solche Systeme oder funktionieren sie nicht effizient, droht der Geschäftsführer von seinem Unternehmen, einem Insolvenzverwalter oder Gesellschaftern in Anspruch genommen zu werden.

Unser Appell: Gehen Sie das Thema an! Wenn Sie dabei Hilfe brachen, unterstützen wir Sie gerne. Nehmen Sie dazu gerne unverbindlich Kontakt mit uns auf.

Hier noch einmal die Übersicht über alle Folgen unserer Miniserie zum Thema Compliance:

  • In Teil 1 ging es darum, was Compliance ist und warum ein Compliance Management System die Haftung für das Unternehmen und die Unternehmensleitung reduziert.
  • In Teil 2 haben wir die relevanten Bereiche und Vorschriften dargestellt, die Sie auf dem Schirm haben müssen.
  • In Teil 3 haben wir dargestellt, welche Bausteine zu einem Compliance Management System gehören.
  • In Teil 4 haben wir die Risikoanalyse näher beleuchtet und
  • in diesem Teil 5 haben wir schließlich skizziert, worauf bei der Einführung eines Compliance Management Systems konkret zu achten ist.


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Risikoanalyse – Anleitung zur Haftungsvermeidung Teil 4/5

Die Risikoanalyse ist Basis für den Aufbau eines unternehmensspezifischen Compliance Management Systems: nur wenn klar ist, wo konkret Regelverstöße drohen und welche Folgen diese ggf. für das Unternehmen haben, lassen sich sinnvolle Gegenmaßnahmen ergreifen.

Schematisch können die einzelnen Schritte der Risikoanalyse wie folgt dargestellt werden:

Schritte einer Risikoanalyse
1.
Zunächst werden alle im Unternehmen und dem konkreten Umfeld möglichen Risiken ermittelt und beschrieben. Hier ist - wie meistens im Leben - ein systematisches Vorgehen sinnvoll; aber auch das Sammeln vergangener Regelverstöße und Brainstormig gehören dazu.

2.
Im nächsten Schritt werden die Risiken strukturiert und kategorisiert. Dabei ist eine Systematik nach Leistungsprozessen oder Unternehmensbereichen oft am besten geeignet.

3.
Dann müssen die tatsächlichen Risiken für das Unternehmen analysiert und bewertet werden, indem jeweils die konkret mögliche Schadenhöhe und die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Schadens geschätzt werden.

4.
In diesem Zusammenhang müssen auch - ggf. bereits vorhandene - risikomindernde Maßnahmen betrachtet werden; beispielsweise, ob es insoweit bereits Vorkehrungen gibt.

 

Abonnieren Sie kostenlos unseren NewsletterDie Ermittlung der compliancerelevanten Risikofelder sollte unter Einbindung der jeweiligen Fachabteilungen erfolgen - dort ist meist das relevante Wissen darüber vorhanden, wie die Abläufe jenseits irgendwelcher QM-Richtlinien wirklich sind und was alles schiefgehen kann.

Dabei bietet es sich an, zunächst vom Umfeld des Unternehmens her zu denken, also zu untersuchen, welche Risiken aus den Absatz- und Beschaffungsmärkten drohen (Geschäfte in Risikoländern? Unterschiedliche rechtliche Rahmenbedingungen?), dem Geschäftsmodell (hochvolumige Aufträge? Vertrieb genehmigungspflichtiger Produkte? Korruptionsanfälliges Geschäftsfeld?) oder aufgrund der Unternehmensorganisation (viele Tochterunternehmen? Handelsvertreter?).

Risikobereiche

Es ist ein guter Weg, die so identifizierten Risiken danach zu "ordnen" und noch einmal die typischen unternehmerischen Funktionsbereiche bzw. Rechtsbereiche im Detail und anhand der konkreten Normen unter die Lupe zu nehmen. Hier kann Ihnen unser Download über Compliancerelevante Normen gute Dienste leisten.

Risikofelder im Bereich Compliance

Wenn die möglichen Risiken erfasst und systematisiert sind, geht es darum, diese zu bewerten. Dazu sind zu jedem einzelnen Risiko vier Fragen zu beatworten:

1.
Was ist die Risiko-Wirkung?

Es muss ermittelt werden, welcher Schaden konkret droht. Das kann ein Imageschaden sein, aber auch ein Bußgeld oder ein Vertriebsverbot etc.

2.
Wie ist die Risiko-Höhe?

Dann muss ermittelt werden, wie hoch der Schaden in € ist, wenn das Risiko eintritt. Bei Geldbußen ist das relativ einfach, die Maximalhöhe steht im Gesetz. Bei anderen Schäden müssen Auswirkungen so gut es geht geschätzt und beziffert werden.

3.
Wie groß ist die Risiko-Wahrscheinlichkeit?

Dann muss zu jedem Risiko abgeschätzt werden, mit welcher Wahrscheinlichkeit das Risiko eintreten wird. Prognosen sind bekanntlich schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen - anders geht es aber leider nicht.

4.
Was hoch ist der erwartete Schaden?

Schließlich ergibt sich der erwartete Schaden als Produkt von Risiko-Höhe und Risiko-Wahrscheinlichkeit. Wenn ein 5%-iges Risio besteht, dass eine Geldbuße von 50.000 € festgesetzt wird, beträgt der Erwartungswert des Schadens 2.500 € (50.000 € * 0,05).

Es liegt auf der Hand, dass der Fokus auf den Risiken liegen sollte, die einem hohen erwarteten Schaden haben.

Das sind Risiken, die den Fortbestand des Unternehmens bedrohen (unabhängig davon, wie selten sie sind) und Risiken die sich häufig zu verwirklichen drohen. Gedanklich arbeiten Sie sich in der nachfolgenden Grafik von rechts oben nach links unten. Risiken die selten sind und nur geringe Folgen haben falls sie denn eintreten, können Sie getrost vernachlässigen.

Compliance Risikobewertung

Ein schönes Beispiel für das Ergebnis einer Risikoanalyse findet sich im Risiko- und Chancenbericht der Henkel AG & Co. KGaA.

Hier die Übersicht über alle Folgen unserer Miniserie zur Einführung eines Compliance Management Systems:

  • In Teil 1 ging es darum, was Compliance ist und warum ein Compliance Management System die Haftung für das Unternehmen und die Unternehmensleitung reduziert.
  • In Teil 2 haben wir die relevanten Bereiche und Vorschriften dargestellt, die Sie auf dem Schirm haben müssen.
  • In Teil 3 haben wir dargestellt, welche Bausteine zu einem Compliance Management System gehören.
  • In diesem Teil 4 haben wir die Risikoanalyse näher beleuchtet.
  • In Teil 5 kümmern wir uns schließlich darum, worauf bei der Einführung eines Compliance Management Systems konkret zu achten ist.


Sie haben einen Compliance-Notfall? Kein Problem, wir kümmern uns - nehmen Sie Kontakt auf.


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Compliance Management Systeme – Anleitung zur Haftungsvermeidung Teil 3/5

Nachdem Sie nun wissen, was Compliance ist und warum ein Compliance Management System die Haftung für das Unternehmen und die Unternehmensleitung reduziert (Teil 1) und Sie einen Überblick über die relevanten Bereiche und Vorschriften haben (Teil 2), soll es endlich losgehen - also "Butter bei die Fische":

Vor rund zwei Jahren hatten wir schon einmal eine kleine Zusammenstellung der Rechtsprechung zu Compliance-Systemen gemacht. Wer es nachlesen will, findet diese hier:

https://www.schnee-gronauer.de/endlich-wieder-ruhig-schlafen-compliance-in-der-praxis/

Darum soll es heute aber nicht gehen, sondern darum, wie ein Compliance Management System konkret beschaffen sein muss.

Zahlreiche kluge Menschen haben sich darüber Gedanken gemacht – entsprechend viele Definitionen gibt es. Ein generelles richtig oder falsch gibt es dabei nicht. Die Ausgestaltung eines Compliance Management Systems kann immer nur ganz spezifisch für das jeweilige Unternehmen erfolgen. Dabei sind eine Vielzahl von unternehmensindividuellen Faktoren zu beachten; standardisierte Vorlagen bringen nach unserer Erfahrung nichts.

Das Institut der Wirtschaftprüfer sieht für seine Mitglieder in der Prüfung von Compliance Management Systemen ein neues Betätigungsfeld und hat im Jahr 2011 einen Prüfungsstandard dazu veröffentlicht (IdW PS 980).

Das IdW formuliert darin sieben Grundelemente eines Compliance Management Systems. Der Vorteil dieses Standards liegt für den Anwender darin, dass er eine Übersicht der "Bausteine" und Anforderungen bietet und somit eine gute "Arbeitsvorlage", um ein eigenes Compliance Management Systeme zu entwerfen. Zumal in der Folge reichlich Literatur zu den einzelnen Punkten erschienen ist.

Bausteine eines Compliance Management Systems

Wir lehnen uns hier an diese Grundelemente an, stellen sie aber teilweise anders dar, damit eine Art Fahrplan herauskommt.

1.
Compliance-Kultur

Ausgangspunkt ist meist die Entscheidung der Geschäftsführung, das Thema anzugehen.

Auch nach dem Startschuss wird die Compliance-Kultur in einem Unternehmen vor allem geprägt durch die Grundeinstellung und das Verhalten des Managements.

Wird das Thema ernst genommen und geht die Leitung entschlossen mit gutem Beispiel voran oder ist es erkennbar nur ein Feigenblatt? Die Compliance-Kultur beeinflusst damit auch, welche Bedeutung, die Mitarbeiter des Unternehmens der Beachtung von Regeln beimessen und damit die Bereitschaft zu regelkonformem Verhalten.

2.
Compliance-Risken

Für mich ist einer der zentralen Punkte eines effizienten Compliance Managements die Risikoanalyse. Dabei werden die Bereiche und Prozesse im Unternehmen unter die Lupe genommen und genau geprüft, wo Verstöße gegen einzuhaltende Regeln drohen können und welche Folge diese haben.

Unterschiedliche Unternehmen sind vollkommen unterschiedlichen Risiken ausgesetzt und lassen sich nicht über einen Leisten scheren. Eine sorgfältige Risikoanalyse schützt daher vor Frust, konzentriert die Kräfte und spart Geld.

Beispielsweise hat ein Beratungsunternehmen andere Bereiche in denen Regelverletzungen drohen als ein Entsorgungsunternehmen oder ein Chemieproduzent. Während bei dem einen vermutlich das Thema Datenschutz besonders im Fokus steht, ist es bei dem anderen eher Umwelthaftung und ggf. Korruption.

Dem Thema Risikoanalyse widmen wir uns ausführlich in der 4. Folge unserer Miniserie.

3.
Compliance-Ziele

Das IdW geht davon aus, dass die gesetzlichen Vertreter auf der Grundlage der allgemeinen Unternehmensziele und einer Analyse und Gewichtung der für das Unternehmen bedeutsamen Regeln die Ziele festlegen, die mit dem Compliance Management System erreicht werden sollen. Aus Sicht des IdW ist das folgerichtig, da die Compliance-Ziele die Grundlage für die Prüfung durch den Wirtschaftsprüfer bilden.

Wenn man den ganzen theoretischen Ballast einmal weglässt, ist aufgrund des Legalitätsprinzips („Gesetzesverstöße müssen verhindert werden!“) das Ziel allerdings meist vorgegeben:

  • Aufdeckung und Sanktionierung bereits begangener Compliance-Verstöße
  • Verhinderung künftiger Verstöße, um drohenden Schaden für das Unternehmen aufgrund rechtswidrigen Verhaltens abzuwenden.

in den allermeisten Fällen braucht man hier keinen besonderen Aufwand zu treiben, um auf Teufel komm raus Ziele zu definieren.

Das kann in Fällen anders sein, in denen die Unternehmensziele nur mit laxeren Standards erreicht werden können. Häufig werden als Beispiele niedrigere Umwelt- und Korruptionsstandards bei Geschäften in Asien genannt (siehe Christian Schefold, ZRFC 6/12, 253, Katherine Xin und Wang Haijie, HBM Heft 11/2011).

4.
Compliance-Programm

Im nächsten Schritt geht es darum, wie sich die festgestellten Risiken begrenzen lassen.

Hier geht es beispielsweise darum, konkrete Richtlinien und Verfahrensanweisungen („Policies & Procedures“) zu entwickeln und Verhaltenskodizes zu erarbeiten, die für bestimmte Problemfelder grundsätzliche Reglungen treffen.

Ggf. wird auch ein internes Kontrollsystem erforderlich sein oder die Möglichkeit zur Meldung von Verstößen („Whistleblower-Hotline“). Auch weitere Motivationsfaktoren können sinnvoll sein, die Anreize zum regelkonformen Verhalten setzen und beispielsweise über Bonus/Malus-Regeln bestimmte Verhaltensweisen fördern.

Das Compliance-Programm ist in der praktischen Umsetzung der Kern bei der Einrichtung eines Compliance Management Systems. Die Herausforderung besteht dabei darin, nicht irgendein neues Handbuch zu schreiben, das in der Ecke liegt, sondern die Compliance in jeden Geschäftsprozesses zu integrieren. Nur so hält sich der Aufwand für die Mitarbeiter in Grenzen und das System wird gelebt.

Dieses Thema betrachten wir in Folge 5 unserer Minireihe noch einmal genauer.

5.
Compliance Organisation

Zu einem Compliance Management System gehören – wie immer in der Betriebswirtschaftlehre - eine Aufbau- und Ablauforganisation – also die Festlegung, wer wofür zuständig und verantwortlich ist und wie die einzelnen Schritte sind.

Das klappt natürlich nur, wenn das Unternehmen die dafür nötigen Ressourcen bereitstellt. Das sind in der Regel eigene, ggf. neue, Mitarbeiter die Zeit und Wissen haben, um sich um das Thema zu kümmern und/oder externe Dienstleister.

6.
Compliance-Kommunikation

Um die erfolgreiche Einrichtung eines Compliance Management Systems sicherzustellen, ist eine gute Kommunikation mit den betroffenen Personen (innerhalb und ggf. außerhalb der Organisation) erforderlich. Nur so können die im Compliance Programm definierten Maßnahmen und Vorgehensweisen wirksam umgesetzt werden.

Dieser Punkt darf nicht unterschätzt werden, denn es ist wichtig dass die jeweils betroffenen Mitarbeiter ihre Compliance-Aufgaben verstehen, und das Wissen haben, sie sachgerecht erfüllen können.

Abonnieren Sie kostenlos unseren NewsletterGesetzesverstöße lassen sind nicht durch einen Text in einem Handbuch verhindern. Daher muss den Mitarbeitern das richtige Vorgehen vermittelt werden und dies muss für die spätere Enthaftung der Unternehmensleitung auch dokumentiert werden.

Gerade am Anfang sollte daher der Aufwand für Schulungen nicht unterschätzt werden. Durch E-Learning und die Bereitstellung von Angeboten in einem Intranet-Portal lässt sich der Aufwand jedoch reduzieren. Sprechen Sie und hierzu gerne an, wir geben Ihnen gerne Tipps.

7.
Compliance-Überwachung und Verbesserung

Es reicht nicht, ein Compliance Management System einmal einzuführen und dann laufen zu lassen. Das System muss vielmehr laufend überprüft werden, um zu beurteilen, ob es angemessen und wirksam ist.

Wenn im Rahmen dieser Überprüfung Schwachstellen im Compliance Management System oder Compliance-Verstöße festgestellt werden, muss das System nachjustiert und verbessert werden.

In der nächsten Folge geht es um die Risiko-Analyse. Falls Sie mehr dazu lesen wollen, hier die Übersicht über unsere Miniserie zum Thema Einrichtung eines Compliance Management Systems:

  • In Teil 1 ging es darum, was Compliance ist und warum ein Compliance Management System die Haftung für das Unternehmen und die Unternehmensleitung reduziert.
  • In Teil 2 haben wie die relevanten Bereiche und Vorschriften dargestellt, die Sie auf dem Schirm haben müssen.
  • In diesem Teil 3 haben wir erklärt, welche Bausteine zu einem Compliance Management System gehören.
  • In Teil 4 schauen wir uns die Risikoanalyse an.
  • Und in Teil 5 kümmern wir uns schließlich darum, worauf bei der Einführung eines Compliance Management Systems konkret zu achten ist.

Sie haben einen Compliance-Notfall? Kein Problem, wir kümmern uns - nehmen Sie Kontakt auf.


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Compliancerelevante Normen – Anleitung zur Haftungsvermeidung Teil 2/5

In Teil 1 unserer Serie zu Managerhaftung und Compliance haben wir dargestellt, was Compliance ist und warum ein Compliance Management System die Haftung für das Unternehmen und die Unternehmensleitung reduziert.

Wenn alle vorgeschriebenen Regeln eingehalten werden sollen, muss erst einmal klar sein, welche Regeln eigentlich gemeint sind.

Nicht zwingende Regelungen, wie ISO-Normen und Industriestandards oder freiwillige Selbstverpflichtungen wie die GOI, sollen hier zunächst ausgeblendet werden; ebenso der Corporate-Governance-Kodex - auch so bleibt genug übrig.

Vorschriften was ein Unternehmensleiter oder "das Unternehmen" zu tun und zu unterlassen hat, können sowohl im "normalen" Strafrecht enthalten sein als auch im allgemeinen Ordnungswidrigkeitsrecht und in zahlreichen Einzelgesetzen.

Dabei weisen Vorschriften des Strafrechts und des Ordnungswidrigkeitsrechts strukturelle Unterschiede auf. Strafbar machen können sich im deutschen Recht immer nur Menschen - schon im römischen Recht hieß es „societas delinquere non potest“ („eine Gesellschaft kann sich nicht vergehen“).

Verbotsnorm: Strafrecht vs. OWi

Anders im Ordnungswidrigkeitsrecht. Hier ist in § 30 OWiG ausdrücklich festgehalten, dass eine Geldbuße auch gegen die juristische Person oder die Personenvereinigung festgesetzt werden kann, wenn deren Organ oder Vertreter eine Straftat oder Ordnungswidrigkeit begangen hat und dadurch Pflichten der Gesellschaft verletzt worden sind oder diese bereichert worden ist oder werden sollte.

Für den Unternehmer stellen sich in der Praxis vor allem zwei Probleme:

1.
Es ist nicht klar, wo die genau Grenze verläuft.

Viele der relevanten Tatbestände sind ziemlich komplex.  Ein Beispiel:

Das Korruption verboten ist, weiß jeder, aber was genau ist verboten und was noch erlaubt?

In den Unternehmen sind die Bereiche Einkauf und Vertrieb besonders gefährdet. Vertrieb beruht auch auf persönlichen Beziehungen und Vertriebsmitarbeiter brauchen eine größere Selbständigkeit und sind schwieriger zu überwachen als Mitarbeiter im Innendienst. Wie vielfältig das Thema ist, zeigt der jährlich erscheinende Lagebericht Korruption des Bundeskriminalamts.

Abonnieren Sie kostenlos unseren NewsletterFür das Unternehmen geht es schon damit los, dass die relevanten Normen - § 299 StGB (Bestechlichkeit u. Bestechung im geschäftlichen Verkehr), § 299a StGB (Bestechlichkeit im Gesundheitswesen), § 299b StGB (Bestechung im Gesundheitswesen), § 331 StGB (Vorteilsannahme), § 332 StGB (Bestechlichkeit), § 333 StGB (Vorteilsgewährung) und § 334 StGB (Bestechung) um die Wesentlichen zu nennen - nicht besonders lesefreundlich sind.

Zudem fehlt es oft auch am Wissen (und manchmal am Bewusstsein), was noch als Geschenk oder als Einladung durchgeht und was schon als Bestechungsversuch angesehen werden kann.

Zu den Aufgaben im Rahmen eines Compliance Management Systems gehört daher, klare Regeln und Grenzen zu definieren, für Vertretungs- oder Rotationsregeln zu sorgen und wo nötig ein 4-Augenprinzip zu installieren.

2.
Was ist eigentlich alles verboten?

Die Anzahl der zu beachtenden Gesetze wächst und es gibt immer mehr Regeln. Die Folge dieser steigenden Regelungsdichte ist, dass in den Unternehmen oftmals überhaupt nicht bekannt ist, dass bestimmte Handlungspflichten bestehen.

Compliance Bereiche

Vor allem für kleinere Unternehmen ohne eigene Rechtsabteilung bereitet es erhebliche Schwierigkeiten, alle Vorschriften im Blick zu behalten und laufend zu prüfen, welche Bedeutung diese für das eigene Geschäft haben.

Um es Ihnen etwas einfacher zu machen, haben wir die wesentlichen Normen in einem pdf-Dokument zusammengestellt, dass Sie hier herunterladen können: Compliancerelevante Normen

Hier die Übersicht über alle Folgen unserer Miniserie zur Einführung eines Compliance Management Systems:

  • In Teil 1 ging es darum, was Compliance ist und warum ein Compliance Management System die Haftung für das Unternehmen und die Unternehmensleitung reduziert.
  • In diesem Teil 2 haben wir die relevanten Bereiche und Vorschriften dargestellt, die Sie auf dem Schirm haben müssen.
  • In Teil 3 erklären wir welche Bausteine zu einem Compliance Management System gehören.
  • In Teil 4 schauen wir uns die Risikoanalyse an.
  • Und in Teil 5 kümmern wir uns schließlich darum, worauf bei der Einführung eines Compliance Management Systems konkret zu achten ist.

Sie haben einen Compliance-Notfall? Kein Problem, wir kümmern uns - nehmen Sie Kontakt auf.


Lego Gefaengnis

Compliance in der Praxis – Anleitung zur Haftungsvermeidung Teil 1/5

"Gerechtigkeit: Manager und Unternehmer müssen haften" (DIE WELT, 11.09.2017)

"Haftungsrisiko für Manager gestiegen" (manager-magazin.de, 25.02.2015)

"Managerhaftung: Immer öfter ein Thema für den Mittelstand" (Technische Mitteilungen, 26.01.2018)

"Manager unterschätzen persönliche Haftungsrisiken" (RiskNET, 03.04.2015)

"Aufsichtsräte im Visier der Insolvenzverwalter" (DIE WELT, 28.06.2017)

Zumindest gefühlt vergeht kein Tag, an dem es nicht irgendeine Meldung zum Thema Managerhaftung gibt. Die Fälle in denen Manager in Anspruch genommen werden mehren sich.

Während Managerhaftung noch vor ein paar Jahren fast nur bei Großunternehmen ein Thema war, ist dies mittlerweile im Mittelstand angekommen. Und es ist steht erwarten, dass sich die Dynamik durch die GroKo-Pläne von CDU/CSU und SPD sogar noch einmal erhöht.

Dabei sind die in Anspruch Genommenen im Allgemeinen nicht gerade das, was man landläufig einen "Verbrecher" nennt. Vielmehr geht es darum, dass im Unternehmen gegen eine der fast unübersehbar vielen Vorschriften verstoßen wurde und der Unternehmensleiter dies nicht verhindert hat.

Compliance

Der "nette Zwilling" der Managerhaftung ist die Compliance. Darunter wird nach einer typischen Definition folgendes verstanden:

"Der Begriff Compliance steht für die Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen, regulatorischer Standards und Erfüllung weiterer, wesentlicher und in der Regel vom Unternehmen selbst gesetzter ethischer Standards und Anforderungen.“ (Zitiert nach Wikipedia, Nachweis siehe dort)

Im Ergebnis geht es im engeren Sinn darum, im Unternehmen ein System zu integrieren, das systematische Gesetzesverstöße verhindert.

Auch wenn es den Anschein hat: es ist keine neue Kuh, die da durch Dorf getrieben wird, sondern nur eine systematische Ausgestaltung der Pflicht der Manager zur ordnungsgemäßen Unternehmensführung, die auch umfasst, sicherzustellen, dass Gesetze eingehalten werden (§ 91 Abs. 2 AktG; § 93 Abs. 1 AktG; § 43 GmbHG; § 130 OWiG).

Das OLG Düsseldorf hat schon in seiner IKB-Entscheidung vom 09.12.2009 klargestellt, dass dem Vorstand eines Unternehmens kein Ermessensspielraum zusteht, wenn es um die Begehung von Gesetzes- und Satzungsverstößen geht - diese müssen verhindert werden (Rn 46).

Mittlerweile wird die Sicherstellung von Compliance - also die Einhaltung aller Regeln - als einer der wesentlichen Faktoren für den nachhaltigen Erfolg von Unternehmens gesehen. Dies liegt im Wesentlichen an drei folgenden Punkten:

1.
Die Regelungsdichte steigt.

Immer mehr Sachverhalte sind durch immer kompliziertere Vorschriften geregelt und in immer mehr Gesetzen finden sich Straf- und Bußgeldvorschriften - hierdurch erhöht sich auch das Risiko von Regelverstößen.

2.
Die Risiken der Aufdeckung von Regelverstößen sind hoch.

Das liegt zum einen an Kronzeugenregelungen und Hinweisgebersystemen (ggf. bei Wettbewerbsunternehmen) und zum anderen auch an der besseren Arbeit der Ermittlungsbehörden, die in diesem Bereich nach meiner Wahrnehmung ganz erheblich aufgerüstet haben.

3.
Die Sanktionen sind erheblich und werden weiter steigen.

Dies ist sowohl für die Unternehmen als auch für die handelnden Personen mit enormen wirtschaftlichen Risiken verbunden. Geschäftsführer, Vorstände und Aufsichtsräte werden zunehmend in die persönliche Haftung genommen.

Und diese Entwicklung wird sich Fortsetzen: die Parteien der großen Koalition halten beispielsweise ein Bußgeld in Höhe von 10% des Gesamtumsatzes des Unternehmens nicht in allen Fällen für ausreichend.

Compliance Management System (CMS)

Als Compliance Management System (CMS) bezeichnet das Institut der Wirtschaftsprüfer

"die Gesamtheit der im Unternehmen eingerichteten Maßnahmen und Prozesse, um Regelkonformität sicherzustellen." (IdW Prüfungsstandard 980, Grundsätze ordnungsmäßiger Prüfung von Compliance Management Systemen, WPg Supplement 2/2011, S. 78 ff., FN-IDW 4/2011, S. 203 ff.)

Dabei geht es darum, (1.) Regeln und Zuständigkeiten als geeignete präventive Maßnahmen einzurichten (2.) deren Einhaltung regelmäßige zu kontrollieren und (3.) substantiierte Hinweisen auf Verstöße zu verfolgen.

Die gute Nachricht ist, dass es in Deutschland keine gesetzliche Pflicht gibt, ein Compliance Management System einzuführen (solange alles läuft). Tatsächlich kommt diese Pflicht aber durch die Hintertür: beispielsweise findet sich im Anwendungserlass zu § 153 Abgabenordnung der explizite Hinweis auf ein „innerbetriebliches Kontrollsystem“ (Ziffer 2.6) - im Ergebnis ist das nichts anderes.

Mittlerweile hat auch der Bundesgerichtshof (BGH) in seinem Urteil vom 9.5.2017 – 1 StR 265/16 klargestellt, dass Compliance Management Systeme wirken.

Abonnieren Sie kostenlos unseren NewsletterNach dem BGH ist für die Bemessung der Geldbuße nach § 30 OWiG nämlich entscheidend, ob zum Tatzeitpunkt ein effektives Compliance Management System zur Vermeidung von Rechtsverstößen im Unternehmen implementiert war. Gab es ein effektives Compliance Management System wirkt sich dies bußgeldmindernd aus.

Selbst für den Fall, dass zum Zeitpunkt des Regelverstoßes noch kein wirksames Compliance Management System implementiert war, aber danach die betriebsinternen Abläufe dennoch so gestaltet wurden, dass vergleichbare Normenverletzungen künftig jedenfalls deutlich erschwert werden, soll dies haftungsmindernd wirken.

Gibt es einen besseren Anreiz, gleich ein Compliance Management System einzuführen?

Damit Sie den Schwung nicht verlieren, zeigen wir in den nächsten Folgen unser Miniserie, welche Elemente ein effektiven Compliance Management System braucht und wie dieses eingeführt wird. Hier die Übersicht über die einzelnen Teile:

  • In diesem Teil 1 ging es darum, was Compliance ist und warum ein Compliance Management System die Haftung für das Unternehmen und die Unternehmensleitung reduziert.
  • In Teil 2 stellen wir die relevanten Bereiche und Vorschriften da, die Sie auf dem Schirm haben müssen.
  • In Teil 3 erklären wir welche Bausteine zu einem Compliance Management System gehören.
  • In Teil 4 schauen wir uns die Risikoanalyse an.
  • Und in Teil 5 kümmern wir uns schließlich darum, worauf bei der Einführung eines Compliance Management Systems konkret zu achten ist.

Sie haben einen Compliance-Notfall? Kein Problem, wir kümmern uns - nehmen Sie Kontakt auf.


Hamburg Gericht Sievekingplatz

In welchem Umfang haftet der Insolvenzverwalter? (BGH)

Gestern hat der für Insolvenzrecht, Anwaltshaftung und Steuerberaterhaftung zuständige IX Zivilsenat des BGB an einem Tag gleich drei Leitsatzentscheidungen veröffentlicht - was für ein Fest.

In der Entscheidung IX ZR 37/17 geht es um Schadenersatzansprüche gegen den Insolvenzverwalter.

Der Fall ist relativ schnell erklärt. Die Schuldnerin hatte Rinder aus EU-Ländern in nicht EU-Länder exportiert. Der Insolvenzverwalter führte das Unternehmen auch nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens fort.

n diesem Zusammenhang charterte die Schuldnerin bei einer in den Vereinigten Arabischen Emiraten ansässigen Gesellschaft ein Schiff um damit Rinder zu transportieren.

Danach schloss die Schuldnerin mit der Klägerin einen Beförderungsvertrag, in dem sie sich verpflichtete, Rinder aus den Vereinigten Staaten in einen Hafen am Schwarzen Meer zu transportieren. Dafür war ein Betrag in Höhe von rd. 1,8 Mio US-$ vereinbart worden. Darauf leistete die Klägerin wie vereinbart Vorauszahlungen in Höhe von rd. 1,2 Mio. US-$.

Danach kam es zu Differenzen zwischen der Schuldnerin und der Klägerin wegen der Versicherung des vereinbarten Viehtransportes. Die Schuldnerin verlangte von der Klägerin eine Freistellung von der Haftung für Transportschäden. Nachdem die Klägerin sich in dem nachfolgenden Schriftwechsel geweigert hatte, eine entsprechende Erklärung abzugeben, lehnte die Schuldnerin die Durchführung des Transportes ab. Daraufhin kündigte die Klägerin den Vertrag mit der Schuldnerin.

Diese weigerte sich, die Kündigung anzuerkennen, und erstattete die geleisteten Anzahlungen nicht zurück.

Danach ließ die Klägerin entsprechend dem Vertrag ein Schiedsverfahren vor einem Schiedsgericht in Stockholm durchführen. Das Schiedsgericht stellte fest, dass die Schuldnerin die Hälfte des von der Klägerin eingezahlten Vorschusses in Höhe von insgesamt 163.000 € zu tragen hat. Das Schiedsgericht stellte weiter fest, dass die Weigerung der Schuldnerin, den Transport ohne die Freistellungserklärung durchzuführen, unberechtigt war und verpflichtete die Schuldnerin zur Zahlung von Schadensersatz wegen Nichterfüllung in Höhe von 734.517,31 US-$ zuzüglich Zinsen und zur Freistellung der Klägerin von Ansprüchen einer Expo-Trade Pty Ltd. in Höhe von 2.882.884 US-$. Ferner belastete es die Schuldnerin mit den Kosten des Schiedsverfahrens in Höhe von 140.234 € und verpflichtete diese zur Übernahme der der Klägerin entstandenen notwendigen außergerichtlichen Kosten in Höhe von 28.885 €.

Hierauf zeigte der Insolvenzverwalter gegenüber dem Insolvenzgericht Masseunzulänglichkeit an, also, dass die Insolvenzmasse nicht ausreicht, um die fälligen Masseverbindlichkeiten zu erfüllen (§ 208 InsO).

Die Klägerin nahm daraufhin den Insolvenzverwalter persönlich auf Zahlung in Anspruch.

In der ersten Instanz wies das LG Hamburg die Klage ab. In der zweiten Instanz wurde der Insolvenzverwalter vom Hanseatischen Oberlandesgericht verurteilt, an die Klägerin 3.389.720,96 US-$ und 169.034,00 €, jeweils zuzüglich Zinsen, zu zahlen.

Nun musste der Bundesgerichtshof (BGH) entscheiden.

Der BGH setzt sich zunächst mit dem Umfang von Ansprüchen aus § 61 InsO auseinander. Er stellte fest, dass § 61 InsO ausschließlich die Haftung des Insolvenzverwalters für die pflichtwidrige Begründung von Masseverbindlichkeiten regelt und keine Sekundäransprüche umfasst, die aufgrund einer nicht auf der Unzulänglichkeit der Insolvenzmasse beruhenden Rücktrittserklärung des Vertragspartners der Insolvenzmasse kraft Gesetzes entstehen.

Der BGH stellt klar, dass die Insolvenzordnung keine Sondernorm zum Schutz von Vertragspartnern enthält. Es sei nicht gerechtfertigt, dem Vertragspartner der Masse mehr Rechte zuzusprechen als ihm außerhalb einer Insolvenz zuständen. § 61 InsO diene nicht dem Zweck, dem Vertragspartner der Insolvenzmasse einen zweiten Schuldner zu verschaffen, den er bei einer Geschäftsbeziehung außerhalb eines Vertragsschlusses mit einem Insolvenzverwalter nicht hat.

Im Ergebnis haftet der Insolvenzverwalter also nur, wenn er Verpflichtungen eingeht – z.B. Aufträge erteilt oder sich zu Leistungen verpflichtet – diese Verpflichtung dann aber nicht erfüllen kann, weil die Masse nicht ausreicht. Umfasst sind dabei – auch das stellt der BGH ausdrücklich klar – nicht nur Zahlungsverpflichtungen, sondern – so wie hier – beispielsweise auch Transportleistungen, die nicht erbracht werden können, weil die Mittel nicht ausreichen.

Insoweit kann der Insolvenzverwalter sich entlasten wenn er beweisen kann, dass er zum Zeitpunkt der Begründung der Masseverbindlichkeit einen - aus seiner damaligen Sicht - auf zutreffenden Tatsachen beruhenden und sorgfältig erwogenen Liquiditätsplan hat, der eine Erfüllung der fälligen Masseverbindlichkeit erwarten ließ.

Im Ergebnis ist die persönliche Haftung des Insolvenzverwalters also begrenzt, wenn es - wie es auch vom Geschäftsführer in der Krise der Gesellschaft verlangt wird - einen ordentlichen Liquiditätsplan aufstellt und Verbindlichkeiten nur begründet, wenn er diese nach seinen Planungen auch begleichen kann.

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Skyline Hamburg

Anwälte und Datenschutz und Geldwäsche (und Geldverdienen)

Im Moment habe ich den Eindruck, als habe die Anwaltschaft gerade entdeckt, dass die Themen Datenschutz und Compliance irgendwie auch etwas mit Anwaltskanzleien zu tun haben könnte.

Zum einen sind die Regeln der Verordnung (EU) 2016/679 (Datenschutz-Grundverordnung) und das auf dieser Grundlage geänderte Bundesdatenschutzgesetz ab 25. Mai 2018 anzuwenden. Und seit Monaten sagen alle etwas dazu, die meinen, etwas dazu zu sagen haben.

Dann hat die BRAK zum Jahreswechsel mit ihrer groß angelegten beA-Kampagne dafür gesorgt, dass auch der Letzte gemerkt hat, dass das Thema elektronischer Rechtsverkehr irgendwie relevant sein könnte und es dabei um Daten geht.

Auch die Diskussion um neue digitale Geschäftsmodelle in der Rechtsberatung – a/k/a legal tech – hat sicher dazu geführt, dass allgemein in das Bewusstsein gedrungen ist, dass auch Anwälte „irgendwas mit Daten“ machen.

Dann gibt es immer mal wieder Aufregung, weil jemand die Frage stellt, ob Anwält mit ihren Mandanten überhaupt per unverschlüsselter E-Mail kommunizieren dürfen (um zumindest hier die Aufregung zu dämpfen, sei auf den Beitrag von Niko Härting vom 06.02.2018 auf cr-online.de verwiesen).

Und schließlich werden andauernd irgendwelche Manager angeklagt - und verurteilt - nur weil sie Regeln nicht beachtet haben, die sich in komischen Nebengesetzten verstecken, wie eben dem Geldwäschegesetz. Hier möchte die Große Koalition ja sogar noch einmal nachlegen.

Für den Anwalt bleiben drei praktische Fragen:

  1. Was müssen Anwälte machen, um die gesetzlichen Anforderungen im Hinblick auf Datenschutz und Geldwäsche zu erfüllen?
  2. Was wird mit dem beA und was bedeutet es für meine Kanzleiabläufe?
  3. Wie lässt sich Technologie in der Kanzlei sinnvoll nutzen?

Die Arbeitsgemeinschaft Kanzleimanagement - der Pionier in Fragen des Einsatzes von Technik in Anwaltskanzleien - beantwortet diese Fragen auf dem Deutschen Kanzleimanagementtag am 13. & 14. April 2018 in Hamburg. Zielgruppe sind mittelständische Kanzleien, die praktische Antworten suchen.

Am Freitag Mittag geht es nach den Honneurs los mit einem Vortrag von Rechtsanwalt & Notar Ulrich Volk, der darstellen wird, wie elektronisches Arbeiten in der Anwaltskanzlei – mit oder ohne beA - funktioniert.

Rechtsanwältin Claudia Otto erklärt, wie digitale Kommunikation und Datenübertragung mit dem Mandanten berufsrechtskonform funktioniert und

Frau Rechtsanwältin Dr. Claudia Seibel erläutert, was das Geldwäschegesetz für Anwälte und deren Anderkonten bedeutet (das Thema ist jedenfalls seit Juli 2017 superwichtig).

Danach gibt es die Gelegenheit für Vernetzung und einen ungezwungenen Austausch im Hamburger Segelclub e.V.

Am Samstag geht es anwendungsorientiert weiter, wenn Rechtsanwalt Dr. Thomas Lapp zeigt, wie die ab Mai geltenden Anforderungen ganz praktisch in der Kanzlei umzusetzen sind.

Daran schließen sich zwei Workshops an, in denen es jeweils um praktische Fragen geht – und natürlich gibt es immer Gelegenheit für den Austausch mit Kollegen.

Ich freue mich jedenfalls sehr auf die Veranstaltung. Und ich bin ehrlich genug, zuzugeben, dass ich mir schlechteres vorstellen kann, als nach dem Ende der Veranstaltung am Samstag Mittag noch einen Frühlingstag in Hamburg zu verbringen.

Ach ja: zur Anmeldung geht es hier: www.dkmt.events


Was bringt die GroKo für den ehrbaren Kaufmann?

Ich habe mich durch den Koalitionsvertrag gekämpft. Ein mutiger Entwurf ist es - gelinde gesagt - nicht gerade geworden; eher haben die Koalitionäre sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner geeinigt und es steht zu befürchten, dass in den nächsten Jahren nur verwaltet wird, statt zu gestalten - wenn die SPD-Basis nicht noch dazwischen grätscht.

Ich vermute, den Titel "Ein neuer Aufbruch für Europa. Eine neue Dynamik für Deutschland. Ein neuer Zusammenhalt für unser Land" hat irgendein Satiriker in letzter Minute beigesteuert.

Der für mich schönste Satz aus dem Koalitionsvertrag lautet:

Wir brauchen ehrbare Kaufleute als Vorbilder unternehmerischen Handelns. Eigentum und Haftung gehören dabei zusammen. (S. 55)

Auf Wikipedia gibt es eine hübsche Grafik zur Definition des ehrbaren Kaufmanns. Gemeint ist jemand, der am Wirtschaftsleben teilnimmt und sich auf der Basis von humanistischer Grundbildung, wirtschaftlichem Fachwissen und gefestigtem Charakter mit Wirtschaftstugenden seiner Verantwortung gegenüber den Stakeholdern des Unternehmens und der Gesellschaft bewusst ist.

Nach Lektüre des Koalitionsvertrages scheint es mir, als sei der durchschnittliche Politiker am anderen Ende der Skala.

Sei es drum: was will die neue Regierung tun:

Die Gründung von Unternehmen soll einfacher werden

Die Bürokratiebelastung soll auf ein Mindestmaß reduziert werden (S. 62) - allerdings nur in der "Start- und Übergangsphase", danach schlägt das Grauen wieder unvermindert zu.

Damit mehr gegründet wird, sollen bestehende Instrumente zur Finanzierung von Gründungen und Wachstum junger Unternehmen fortgeführt (ach?) und weiterentwickelt werden und „wo passend auch für Nicht-Akademiker [geöffnet werden]“. Diese Selbstverständlichkeit steht wirklich auf S. 42 des Koalitionsvertrages.

Natürlich sollen die Bedingungen für Wagniskapital weiter verbessert werden. Damit private Investoren ihr Geld locker machen, soll es steuerliche Anreize geben S. 62 f.) – stand übrigens ganz ähnlich auf Seite 22 des Koalitionsvertrags vom Dezember 2013. Außerdem soll es einen Tech Growth Fund geben um die staatlichen Finanzierungsinstrumente in der Wachstumsphase ergänzen. (S. 42).

Lustig ist in diesem Zusammenhang das Arbeitsbeschaffungsprogramm für Insolvenzverwalter auf S. 62:

In den ersten beiden Jahren nach Gründung werden wir die Unternehmen von der monatlichen Voranmeldung der Umsatzsteuer befreien.

Prima: wenn dann die Gründer vergessen, die von Ihnen kassierte Mehrwertsteuer zu sparen, kann das Finanzamt direkt einen Insolvenzantrag stellen.

Auch im Gesellschaftsrecht tut sich was

Die Regelungen vor allem im Bereich des Unternehmens- und Konkursrechts und die Bemessungsgrundlage der Körperschaftsteuer sollen zwischen Deutschland und Frankreich vereinheitlicht werden (S. 55). Das kann heiter werden.

Das Recht der Personengesellschaften soll reformiert werden (na ja, das stimmt nicht ganz, erst mal soll eine Expertenkommission eingesetzt werden) und im Aktienrecht soll sich bei Anfechtungsklagen und etwas ändern.

Und weil vom numerus clausus im Gesellschaftsrecht ohnehin nicht so viel übrig ist, soll geprüft werden, ob zur Erleichterung von Forschungskooperationen eine neue Rechtsform für diese Art der Zusammenarbeit eingeführt werden sollte (S. 132) – mal sehen ob die GbRmbH kommt.

Justizsystem

Vor allem aber will die große Koalition das Vertrauen in den Rechtsstaat stärken. Jawoll!

Und wie macht sie das? Zum stellt sie neue Richter ein und zum anderen beschneidet sie die Rechte der Beschuldigten und der Nebenkläger im Strafverfahren (S. 124). Nerven ja auch diese langen Verfahren.

Wirtschaftsstrafrecht und Compliance

Wirtschaftskriminalität soll wirksam verfolgt und angemessen geahndet werden. Deshalb soll das Sanktionsrecht für Unternehmen neu geregelt werden. Das Unternehmensstrafrecht kommt also durch die Hintertür, indem sichergestellt werden soll, dass

bei Wirtschaftskriminalität grundsätzlich auch die von Fehlverhalten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern profitierenden Unternehmen stärker sanktioniert werden (S. 127).

Dass die Verhandler vielleicht etwas wenig geschlafen oder es mit dem Weichspülen übertrieben haben, zeigt sich auch auf Seite 127:

Die geltende Bußgeldobergrenze von bis zu zehn Millionen Euro ist für kleinere Unternehmen zu hoch ...

Wie kann eine Obergrenze zu hoch sein? Tatsächlich geht es natürlich darum, dass die bisherige Grenze zu niedrig war: bei Unternehmen mit mehr als 100 Millionen €  Umsatz soll die Höchstgrenze nämlich bei zehn Prozent des Umsatzes liegen – also über 10 Mio. €

Schön – zumindest für mich - ist aber, dass es gesetzliche Vorgaben und Anreize für die Aufklärungshilfe durch „Internal Investigations“ geben soll. Wenn das Unternehmen der Staatsanwaltschaft schon mal dadurch Arbeit abnimmt, dass es alles selber ermittelt – und alles offenlegt. Public Private Partnership also.

Und das waren nur die eher langweiligen Teile zu Recht und Wirtschaft. Zu den Themen wie Arbeitsrecht, soziale Sicherung, Digitalisierung, Außenpolitik und Ökologie sage ich besser gar nichts.


Reitsport

Investor gesucht für bekannteste europäische Premium-Reitstiefelmarke

Wir sind beauftragt, einen Investor zu finden für einen international tätigen Premium-Hersteller von Reitstiefeln und Reitkleidung.

Allgemeines

Das Unternehmen benötigt zum Erhalt und zur Fortsetzung seiner Geschäftstätigkeit Kapital. Hierzu ist geplant, kurzfristig einen geeigneten Investor zu finden, der sich entweder mit entsprechendem Kapital beteiligt oder das Unternehmen komplett übernimmt.

Es ist beabsichtigt, das Unternehmen im Eigenverwaltungsverfahren zu sanieren; dieses wird Anfang Februar 2018 beantragt werden. Im Rahmen dieser Eigenverwaltung sollen die bereits in die Wege geleiteten Sanierungsmaßnahmen fortgesetzt und Kosten­strukturen weiter angepasst werden, um das Unternehmen lang­fristig auf eine wirtschaftlich stabile Basis zu stellen.

Unternehmensgegenstand und Historie

Bis heute bilden die Reitstiefel und Reithosen das Kerngeschäft im Reitsportbereich. Turnierbekleidung (Sakkos, Fräcke, Shirts, Blusen), eine Sportswear-Kollektion sowie Strümpfe und Accessoires runden das Angebot ab.

Zusätzlich zum Reitsportsortiment entwickelt, produziert und vertreibt das Unternehmen in Lizenz eine sehr erfolgreiche, hochmodische Damenhosenkollektion des Luxussegments, die über den Textileinzelhandel vertrieben wird.

Produkte

Das Unternehmen ist heute weltweit als Premium-Komplettanbieter für Reitstiefel und Reitbekleidung für Damen und Herren bekannt.

Das Markenlogo des Unternehmens verfügt über eine große Bekannt­heit und ist auf allen großen Turnier­plätzen der Welt zu­hause.

Reitstiefel

Die Reitstiefelkollektion des Unternehmens umfasst hochwertige Leder-Reitstiefel für Dressur und Springen sowie Allroundstiefel. Chaps, Stiefeletten und Schuhe runden das Angebot ab. Besonderes Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens ist der hohe Grad an Individualität, mit dem die Reitstiefel gemäß den Ansprüchen und Wünschen des Kunden ausgestattet und maßgefertigt werden kön­nen.

Reithosen/Turnierbekleidung

Das Bekleidungsangebot umfasst das Vollsortiment für Reiter und Reiterinnen.

Einen Schwerpunkt bilden die Reithosen, deren Produktion aufgrund der Verwendung bi-elastischer Stoffe sehr anspruchsvoll ist. Die Entwicklungs- und Produktions- und Qualitätsbedingungen sind bei den Hosen ähnlich wie bei den Stiefeln, allerdings gibt es im Hosenbereich bereits Teilsortimente, die im Vollkauf bezogen werden.

Eine ebenfalls zum Sortiment gehörende Kollektion eleganter Turnier­bekleidung (Sakkos, Fräcke, edle Turniershirts und -blusen) vervollständigen das Bekleidungssortiment für den Reitsport.

Sportswear/Strümpfe/Accessoires

Das im Jahr 2000 in das Sortiment aufgenommene Sportswear-Segment ergänzt den Bereich der reinen Reitsportbekleidung um „street-taugliche“ und modische Kollektionsmodelle, wie beispielsweise Jacken, Westen, Sweats, Fleece und Shirts. Zudem gehören Strümpfe und Accessoires zur Kollektion.

Hochmodische Damenhosen

Dieses Segment ist Mitte der 2000er Jahre aus den damaligen Reithosenmodellen hervorgegangen. In Zusammenarbeit mit dem Lizenzgeber und Markeninhaber wurden Damenhosenmodelle entwickelt, die genau wie die Reithosen aus bi-elstischen Stoffen gefertigt wurden und zunächst sogar auf den Schnitten der Reithosen beruhten und deshalb über hervorragende Passform­eigenschaften verfügen.

Heute werden ausschließlich eigene Modelle für diese Kollektion entworfen – die Verwendung der bi-elastischen Stoffe stellt dabei bis heute eine Besonderheit in diesem Segment dar. Zweimal pro Jahr wird eine Kollektion entwickelt, über einen separaten Vertrieb an den Textileinzelhandel und hier ausschließlich an den gehobenen Einzelhandel (überwiegend Luxusboutiquen/-händler) verkauft und ausgeliefert.

Vertrieb

Das Unternehmen vertreibt seine Produkte überwiegend über qualifizierte Fachhändler, u.a. einen deutschlandweit etablierten Reitsport-Fachhändler mit zahl­reichen Filialen.

Hauptabsatzgebiete sind neben Deutschland die Beneluxstaaten, Skandinavien, England, Österreich, Schweiz und Nordamerika.

Unternehmensstandort

Das Unternehmen hat seinen Sitz im östlichen Nordrhein-Westfalen.

Immobilie

Das Unternehmen wird in einer gemieteten Gewerbeimmobilie (Lager‑/Produktionsgebäude) betrieben.

Ablauf des Investorenprozesses

Das Unternehmen soll im Wege eines so genannten Eigen­ver­waltungs­verfahrens saniert werden. Ziel ist es, dass das Unter­nehmen, verbunden mit den geplanten und bereits begonnenen Sanierungsmaßnahmen, seine starke Marktpositionierung als Premium­hersteller halten und zukünftig erfolgreich fortsetzen kann.

Das Eigenverwaltungsverfahren bietet große Freiheiten für gesell­schafts­rechtliche Gestaltungen und die Bereinigung von Schulden.

Eine Besonderheit stellt im Eigenverwaltungsverfahren der knappe Zeit­rahmen dar. Um Verunsicherungen im Markt und bei den Kunden zu vermeiden, wird möglichst kurzfristig ein finanzstarker Investor gesucht. Sämtliche Verhandlungen müssen deshalb ent­sprechend zügig geführt werden.

Nach Unterzeichnung einer Vertraulichkeitserklärung gewähren wir Ihnen gerne Einsicht in entsprechende betriebswirtschaftliche Aus­wer­tungen und Jahresabschlüsse.

Bei konkretem Interesse stehen wir gerne für kurzfristige Orts­ter­mine im Unternehmen zur Verfügung.

Weitere Informationen entnehmen Sie gerne dem anonymisierten Exposé, das Sie hier herunterladen können:
Unternehmensexposé: bekannteste europäische Premium-Reitstiefelmarke

 

Unsere Tätigkeit ist für den Käufer nicht mit Kosten verbunden. Bei Fragen sprechen Sie uns bitte unverbindlich an.


Veranstaltung: Fehler bei der Rechtsformwahl und der Finanzierung vermeiden

Verschiedene Einrichtungen im Landkreis Grafschaft Bentheim begleiten Existenzgründer auf dem Weg in die Selbständigkeit.

Einige von ihnen haben sich auf Initiative der Wirtschaftsförderung des Landkreises zu einem Beratungsnetzwerk namens "TOPstart" zusammengeschlossen, um für mehr Transparenz und eine effizientere Begleitung im "Beratungsdschungel" zu sorgen.

Unter anderem organisiert "TOPstart" alle möglichen Veranstaltungen für Gründer, Übernehmer und gestandene Unternehmer.

Ich freue mich riesig darauf, gemeinsam mit unserem Kooperationspartner Klaus Neesen von der Neesen Mittelstandsberatung am 12.04.2018 in Nordhorn Tipps zum Thema "Richtig Gründen/Übernehmen - Fehler bei der Rechtsformwahl und der Finanzierung vermeiden" zu geben.

Newsletter jetzt abonnieren!

OK, OK - das klingt nicht gerade super spannend - ist es aber! Denn es ist doch so: wenn Sie hier Fehler machen, haften Sie mit Haut und Haaren und auch eine GmbH/UG nutzt Ihnen gar nix - regelmäßige Leser unseres Blogs wissen das natürlich. Profi-Tipp: abonnieren Sie gleich unseren kostenlosen Newsletter!

Wenn Sie also nicht riskieren wollen, Ihr sauer Verdientes bei der Bank oder dem Insolvenzverwalter oder sonstwem abgeben zu müssen, kommen Sie vorbei und machen sich schlau.

Auch wenn Sie das Thema überhaupt nicht interessiert sollten Sie vorbei kommen, denn der NINO-Hochbau - ein Überbleibsel aus der Zeit der Textilindustrie in der Grafschaft Bentheim ist in jedem Fall einen Besuch wert. Von dort stammt auch das Beitragsbild

Veranstaltungsankündigung TOPStart


KO - Symbolbild

(K)ein Sonntagsmärchen aus der Obergrafschaft

Es war einmal eine Frau, die hatte einen Mann, der war so klug, dass er alles viel besser wusste als sie. Darüber war die Frau immer sehr froh.

Und so trug es sich eines idyllischen sonntags zu, dass der Mann auf eine Leiter stieg, die er trotz der Warnung seiner ängstlichen Frau nur nachlässig sicherte, um einen Baum zu beschneiden.

Sodann begab es sich, dass die nur gut eine Stunde  später in einem Hospital angefertigten Aufnahmen Brüche des rechten Beines zeigten. Eiligst wurde der kluge Mann in den Operationssaal geschoben. Die brave Frau und die artigen Kinder harrten bange im Krankenhaus aus. Nach wenigen Stunden, sechs Schrauben und einem Plattenimplantat später war alles wieder flugs gerichtet.

Sorgenvoll beugte sich die Frau über den erschöpften Gatten, der alsdann mit leiser aber dennoch fester Stimme sagte: "Ich brauche jetzt unbedingt das Ladekabel für mein Handy, das Notebook plus Kabel, das Kensington-Lock,  meine Kladde mit meinen Notiz, etwas zu schreiben ....."

Und da wusste die Frau auf einmal ganz sicher: Der Kopf jedenfalls ist 100%ig in Ordnung!

Auf unserem Blog, liebe Leser, gibt es deshalb heute leider nichts Kluges.

Bedienungsanleitung zum sicheren Einsatz von Leitern sind aber sehr willkommen. Gartengehilfen mit Erfahrung im Baumschnitt mögen sich bitte kurzfristig bewerben.

Ihnen einen guten Start in die Woche!

Die bange Frau.

 

 


Blog, Schnee-Gronauer, Rechtsanwalt. Alles was Sie wissen müssen zu Nachfolge und Unternehmensverkauf, Krisenberatung und Sanierung sowie Risikosteuerung.